Starbucks: Đế chế cà phê 77 tỷ USD được xây dựng như thế nào?

“Khi mọi người đã dừng lại và nghỉ ngơi, tôi vẫn chạy đuổi theo một thứ vô hình mà những người khác không thể thấy”. Lớn lên trong một dự án nhà ở xã hội tại thành phố New York, Mỹ, Howard Schultz nói ông chưa bao giờ nghĩ mình sẽ làm kinh doanh. Ông càng không thể tưởng tượng có một ngày mình điều hành một chuỗi cửa hàng cà phê quy mô toàn cầu, ngồi trên đống tài sản 2,3 tỷ USD.

Trong hồi ký “Dốc hết trái tim” (Pour Your Heart Into It), Chủ tịch kiêm CEO của Starbucks kể rằng ông sinh ra và lớn lên trong một gia đình lao động gốc Do Thái tại Brooklyn.

Số lượng cửa hàng toàn cầu: 26.696

Mẹ ông ở nhà chăm sóc con cái, cha ông là người kiếm cơm chính. Ông đã kinh qua đủ nghề, từ lái xe tải, công nhân nhà máy tới tài xế taxi.

Howard Schultz - Chủ tịch kiêm CEO của Starbucks.

Howard Schultz – Chủ tịch kiêm CEO của Starbucks.

Năm 1961, khi Schultz lên 7 tuổi, cha ông tai nạn vỡ mắt cá chân trong lúc lái xe giao hàng. Ông không mua bảo hiểm sức khỏe, cũng không có bồi thường lao động. Gia đình Schultz mất đi nguồn thu nhập duy nhất.

Tới giờ, Schultz vẫn nhớ ánh nhìn của cha khi ông nằm trên ghế dài, chân bó bột. Schultz nói ông muốn dành tặng thành công to lớn trong sự nghiệp cho cha ông, người qua đời một năm sau đó.

Howard Schultz nói ông chưa bao giờ nghĩ mình sẽ làm kinh doanh.

Howard Schultz nói ông chưa bao giờ nghĩ mình sẽ làm kinh doanh.

“Ông luôn coi việc ông là ý nghĩa, nhưng chưa bao giờ người ta trân trọng nó”, Schultz kể lại.

Bán máu
Tuy nhiên sự nghiệp của Schultz có phần khác cha mẹ. Để có tiền trang trải học phí ông đã từng phải đi bán máu.

Thời trung cấp, ông chơi bóng bầu dục và được học bổng ưu đãi vận động viên vào trường đại học Bắc Michigan. Schultz trở thành người đầu tiên trong gia đình được học đại học.

Sau khi tốt nghiệp, ông vào làm tại Xerox, vây quanh bởi máy in chữ các loại. Vài năm sau, ông nhận việc tại Hammarplast – một công ty đồ gia dụng. Ông leo dần lên chức Phó chủ tịch và Giám đốc nhóm bán hàng.

Mặc dù có được những thành công đầu tay, Schultz viết ông “vẫn đứng ngồi không yên. Tôi luôn tự hỏi mình sẽ làm gì tiếp theo. Có thể đây là một điểm yếu của tôi”.

Hy sinh
Schultz biết đến Starbucks lần đầu tiên khi ông vẫn đang làm tại Hammarplast. Thương hiệu có 4 cửa hàng tại Seattle. Schultz tò mò vì Starbucks đặt hàng một số lượng lớn bất thường máy pha cà phê.

Ông bèn lặn lội tới tận Seattle để gặp chủ công ty là Gerald Baldwin và Gordon Bowker. Ông bị ấn tượng bởi nhiệt huyết và lòng can đảm của hai ông chủ. Họ bán thứ sản phẩm chỉ hấp dẫn một lượng nhỏ những người đam mê cà phê sành sỏi.

Đầu quân cho Starbucks, đồng nghĩa Schultz sẽ phải hy sinh mức lương cao và công tác khắp thế giới, nhưng ông quyết định đây là bước đi cần thiết. Hành động táo bạo của ông lúc đó vấp phải sự phản đối của rất nhiều người, trong đó gay gắt nhất là mẹ của ông.

Schultz tìm thấy Starbucks lần đầu tiên khi ông vẫn đang làm tại Hammarplast.

Schultz tìm thấy Starbucks lần đầu tiên khi ông vẫn đang làm tại Hammarplast.

Bà không thể tưởng tượng tại sao con trai lại từ bỏ một sự nghiệp xán lạn để về dưới trướng một doanh nghiệp địa phương nhỏ bé như thế. Schultz mất một năm để thuyết phục Baldwin giao cho ông chức Giám đốc marketing.

Văn hóa cà phê Ý
Sự nghiệp của Schultz cũng như số phận của Starbucks thay đổi mãi mãi sau khi công ty cắt cử ông tới một triển lãm đồ gia dụng quốc tế ở Milan.

Đi lang thang vòng quanh thành phố, ông bắt gặp nhiều quán cà phê espresso, nơi chủ quán thuộc lòng tên khách hàng, phục vụ họ các loại cà phê cappuccino và latte.

“Tôi như được khai sáng”, Schultz viết. Đó là khoảnh khắc ông hiểu mối quan hệ cá nhân có thể gây dựng qua một cốc cà phê. Ông cho rằng Starbucks nên phục vụ đồ uống espresso theo cách của người Ý.

Lúc đó, Starbucks sẽ là một trải nghiệm, thay vì đơn thuần là một cửa hàng.Cùng với sự trở lại của các món nước truyền thống Giáng sinh, Starbucks cũng tung ra nhiều món nước mới trong mùa lễ hội này.

Rạn nứt
Tuy nhiên Baldwin và Bowker gạt ý tưởng này đi, Năm 1985, Schultz quyết định rời Starbucks để mở công ty cà phê riêng mang tên Il Giornale, có nghĩa “Hàng ngày” trong tiếng Ý. Schultz phải chạy vạy vay vốn khắp nơi để có thể thành lập và duy trì được công ty.

Trong hai năm xa Starbucks, ông tập trung vào mở mới cửa tiệm trong chuỗi Il Giornale, trưng dụng văn hóa cà phê ông từng quan sát được ở Ý. Cửa hàng nhanh chóng trở nên nổi tiếng.

Ngay từ những ngày đầu, Schultz đã chú trọng ngay đến việc tìm kiếm nhân tài và tập trung xây dựng văn hóa doanh nghiệp.

Ngay từ những ngày đầu, Schultz đã chú trọng ngay đến việc tìm kiếm nhân tài và tập trung xây dựng văn hóa doanh nghiệp.

Ngay từ những ngày đầu, Schultz đã chú trọng ngay đến việc tìm kiếm nhân tài và tập trung xây dựng văn hóa doanh nghiệp. Ông biết rằng cần phải tạo ra sự khác biệt không chỉ ở sản phẩm mà còn ở tất cả các nhân viên.

“Chúng tôi không cần tuyển những người có nhiều kinh nghiệm hay được đào tạo chính quy. Chúng tôi tuyển những người yêu thích công việc, yêu cà phê, thể hiện niềm đam mê với cà phê. Việc đào tạo kỹ năng là phần việc sau này”, ông từng nói.

“Vô hình”
Kể từ khi Schultz ra đi, Starbucks sụt giảm doanh số nghiêm trọng đến mức không thể cứu vãn được. Năm 1987, Il Giornale mua lại Starbucks, Schultz trở thành CEO của tập đoàn Starbucks.

Trong suốt quá trình lãnh đạo Starbucks, phúc lợi của nhân viên là điều được ông ưu tiên hàng đầu. Nhớ lại nỗi khổ của cha ông hồi bị tai nạn, Schultz mua cho nhân viên trọn gói bảo hiểm sức khỏe, kể cả nhân viên bán thời gian.

Chưa kể các nhân viên còn được cổ phiếu thưởng, chi phí học đại học cũng sẽ được công ty thanh toán.

Song song với đó, Schultz cũng để tâm tới việc duy trì chất lượng sản phẩm. Năm 2008, khi Starbucks lao đao về mặt tài chính, ông quyết định đóng cửa tạm thời 7.100 cửa hàng tại Mỹ để gìn giữ hình ảnh về một cốc espresso hoàn hảo.

Hai năm sau, ông vực Starbucks dậy từ vũng bùn. Ngày nay, thương hiệu có hơn 21.000 cửa hàng tại 65 quốc gia, được định giá tại 77 tỷ USD.

Thời chơi bóng bầu dục trong trường đại học đã xa xôi, nhưng trong ông vẫn là tâm thế của chàng sinh viên ngày nào. Ông chẳng được huấn luyện bài bản như các vận động viên khác, bèn bù đắp bằng quyết tâm và sự kiên nhẫn.

“Khi mọi người đã dừng lại và nghỉ ngơi, tôi vẫn chạy đuổi theo một thứ vô hình mà những người khác không thể thấy”, ông viết.

Từ một cửa hàng bán cà phê rang xay, bí quyết nào làm nên tượng đài Starbucks hôm nay?

CEO Starbucks Howard Schultz.

CEO Starbucks Howard Schultz.

Có mặt tại 63 quốc gia với 21.000 cửa hàng, một con số huyền thoại mơ ước đối với bất kỳ nhà bán lẻ nào, Starbucks không chỉ trở thành biểu tượng của nước Mỹ, mà còn là biểu tượng cho khát vọng thương hiệu của những người kinh doanh trên toàn thế giới. Từ một cửa hàng bán cà phê rang xay, bí quyết nào làm nên tượng đài Starbucks hôm nay?

1. Dấn thân cho ý tưởng

Bạn có bao giờ nảy ra một ý tưởng xuất chúng – một ý tưởng khiến bạn phát mê lên – thế rồi đổi lại những người có khả năng biến nó thành sự thật lại bảo bạn rằng, ý tưởng của bạn chẳng phải thứ đáng đeo đuổi?

Đó là điều xảy ra khi Howard Schultz, khi còn là một giám đốc marketing, mang ý tưởng mở cửa hàng phục vụ cà phê espresso từ Ý về, lúc ấy Starbucks chỉ là một nhà bán lẻ cà phê rang xay – chứ không phải là một quán cà phê hay nhà hàng.

Howard từng tâm sự “Tôi đã nghĩ rằng mình sẽ mang lại một tri thức có giá trị thật sự lớn lao, thứ tri thức có thể làm nền tảng cho cả một ngành kinh doanh mới và thay đổi cách uống cà phê của người Mỹ. Tuy nhiên trong mắt các sếp, tôi chỉ là một gã giám đốc marketing dư thừa năng lượng”.

Quá trình chinh phục thị trường của Starbucks đã chứng minh rằng, chính những người theo đuổi con đường vắng bóng người đi mới sáng tạo ra ngành công nghiệp mới, phát minh ra sản phẩm mới, xây nên các doanh nghiệp trường tồn và truyền cảm hứng cho những người xung quanh vươn lên tầm cao kỳ vĩ của thành công.

Một bí quyết là, trong quá trình xây dựng một thương hiệu bán lẻ, bạn phải tạo ra nhận thức và thu hút sự chú ý của khách hàng. Bạn phải thật hợp thời. Bạn cần những người định hướng được ý kiến tiếp nhận các sản phẩm của bạn. Bạn cần có khách hàng hay đối tác có mối liên kết chặt chẽ với hoạt động văn hoá, hay là một biểu tượng nào đó của phong cách sống để có thể tạo ra một xu hướng tiêu dùng mới, cho dù cách này không dễ dàng lắm.

Tầm nhìn rộng lớn cũng là một yếu tố then chốt trong xây dựng thương hiệu. Khi mở cửa hàng đầu tiên ở Los Angeles, mục tiêu hàng đầu của Starbucks là trở thành thương hiệu được Hollywood lựa chọn. Và Starbucks đã làm được điều đó.

Cửa hàng Starbucks đầu tiên tại Seattle.

Cửa hàng Starbucks đầu tiên tại Seattle.

2. Không được sai lầm khi lựa chọn vị trí

Địa điểm xây dựng cửa hàng tốt thường ngày càng đắt đỏ. Trong năm năm đầu tiên, đích thân Howard Schultz và các thành viên trong ban giám đốc đi xem xét và thông qua từng địa điểm một. Họ đánh giá tất cả các chi tiết của từng địa điểm tiềm năng nổi bật, nằm ở các toà nhà văn phòng trung tâm hoặc các khu đô thị ven đô đông dân cư, gần siêu thị. Mỗi khu vực, họ điều tra kỹ lưỡng đặc điểm sinh hoạt, đi lại, ước tính thu nhập của khách hàng tiềm năng.

Bạn cần làm việc càng nhiều càng tốt các nhà môi giới bất động sản trong vùng để tìm ra một đối tác có uy tín, chuyên môn và am hiểu địa phương làm tư vấn thân cận cho mình và hãy cùng họ đi thị sát địa điểm. Quy trình chọn mặt bằng tốn rất nhiều thời gian nhưng phải như thế để tránh bất cứ sai lầm có thể nào.

“Rốt cuộc tôi đi đến kết luận rằng, việc chọn địa điểm và xây dựng cửa hàng là nhiệm vụ quá quan trọng nên nó không thể nằm ngoài khuôn khổ văn phòng CEO được”, Howard chia sẻ trong một cuốn sách của ông.

Tại Starbucks, họ có một đội ngũ chuyên xây dựng mô hình về nhân khẩu học, tìm hiểu về vị trí đặt cửa hàng. Trong 1000 cửa hàng đầu tiên đã khai trương, Starbucks chỉ đóng cửa hai địa điểm vì đánh giá sai. Ít nhà bán lẻ nào có thể phá được kỷ lục đó.

Hãy ghi nhớ rằng, trước khi thương hiệu của bạn lan toả rộng hơn, nó phải được yêu thích bởi khách hàng trong vòng bán kính 500 mét. Chọn đúng địa điểm có nghĩa là chọn được khu vực có nhiều khách hàng tiềm năng mục tiêu.

Biểu đồ tăng trưởng cửa hàng của Starbucks

Biểu đồ tăng trưởng cửa hàng của Starbucks

3. Phương pháp khai trương cửa hàng độc đáo

Sẽ là sai lầm khi bạn tự tin rằng mình đã phát minh ra một công thức kỳ diệu đến mức mặc định rằng khách hàng rồi sẽ xếp hàng lũ lượt kéo đến. Từ kinh nghiệm Starbucks, chúng ta học được rằng không thể cứ mở cửa hàng rồi mặc nhiên khách hàng sẽ đến. Họ luôn có bí quyết tạo được sự hứng khởi và đón đợi trong những thành phố họ dự định xuất quân.

CEO Starbucks tiết lộ: “Chúng tôi luôn tìm cách có thể khiến mọi người kháo nhau về Starbucks vào ngày chúng tôi khai trương cửa hàng đầu tiên tại khu vực họ sinh sống. Mỗi thị trường chúng tôi học thêm một kỹ thuật mới và sau này chúng tôi phát triển nên một phương pháp toàn diện”.

Tại mỗi thị trường, Starbucks tuyển một công ty quan hệ công chúng địa phương để giúp họ hiểu rõ di sản văn hoá khu vực. Cùng lúc đó, đội sáng tạo sẽ thiết kế hình ảnh thể hiện cá tính của mỗi thành phố, sử dụng các hình ảnh trên các loại cốc dành cho những người mua mang đi, áo thun, và thiệp mời gửi đối tác khách hàng tạo tình cảm cho cộng đồng địa phương.

Trước mỗi lần khai trương, Starbucks đều lên danh sách những người có thể đóng vai trò “đại sứ” địa phương. Họ bắt đầu bằng cách hỏi các đối tác của mình xem có bạn bè hay người thân nào ở thành phố đó hay không, nếu có mời họ đến sự kiện tiền khai trương hay Lễ khai trương. Họ gửi khách mời phiếu đồ uống miễn phí kèm theo mảnh giấy ghi : “Hãy chia sẻ Starbucks với một người bạn”. Họ cũng tổ chức dùng thử cho các phóng viên địa phương hay các nhà phê bình ẩm thực… và cho phép họ mời bạn bè thân thiết. Cuối cùng khi lễ khai trương chính thức được tổ chức, đã thu hút hàng nghìn người đến tham dự.

Khi trở thành những khách hàng hài lòng, họ chính là sức mạnh của chiến lược quảng cáo truyền miệng. Mỗi cửa hàng họ đều tạo ra những hiệu ứng như vậy.

Bí quyết chúng ta cần hiểu rõ là “con đường truyền miệng có sức mạnh lớn hơn quảng cáo thông thường rất nhiều, do đó, hãy chuẩn bị một câu chuyện hay”.

4. Chính sách nhân sự là cốt lõi

Có một nghịch lý kỳ lạ, trong khi các ngành bán lẻ và kinh doanh chuỗi nhà hàng phụ thuộc sống còn vào dịch vụ khách hàng , nhân viên của họ nằm trong số được trả lương thấp nhất và ít phúc lợi nhất nếu đem so với bất kỳ ngành nào khác. Những người này không chỉ là trái tim và tâm hồn mà còn là diện mạo công ty trưng ra trước công chúng . Mỗi đồng doanh thu kiếm được đều từ tay họ. Giám đốc công ty, các quản lý cửa hàng luôn được khuyến khích để ngày càng cứng rắn hơn với bản lương nhân sự, rồi để trở nên gọn nhẹ và bủn xỉn đến mức có thể.

Starbucks đã đi theo hướng ngược lại: Thay vì cắt giảm họ tìm cách tăng chúng lên.

Starbucks gọi nhân viên của mình là đối tác, họ dành ra ít nhất 20 tiếng đào tạo cho mỗi nhân viên bán lẻ. Họ trợ cấp 75% chi phí y tế, mỗi nhân viên chỉ phải trả 25% bao gồm cả nhân viên bán thời gian. Ngoài ra tất cả nhân viên đều được quyền mua cổ phiếu với mệnh giá tốt nhất.

“Nếu hạn đối xử với nhân viên của mình như các bánh răng có thể thay thế được trong một cổ máy, họ sẽ nhìn bạn với thái độ y như thế” Howard viết trong cuốn Onward.

Rốt cuộc bạn không thể phát triển và giành được trái tim khách hàng nếu không có sự cống hiến hết mình của các nhân viên công ty. Trong kinh doanh, niềm đam mê xuất phát từ tinh thần người chủ, niềm tin và lòng trung thành của nhân sự được xây dựng trên chính sách và văn hóa của công ty. Nếu ta xem nhẹ điều này, các nhân viên sẽ coi việc họ làm như bất kỳ công việc nào khác.

Bí quyết cốt lõi, niềm đam mê và sự cống hiến hết mình của nhân viên là lợi thế cạnh tranh số một của một chuỗi cửa hàng. Nếu để mất điều này, bạn sẽ thua cuộc.

5. Xây dựng nền móng và tầm nhìn bán lẻ

Howard Behar - người "gia cố" nền móng bán lẻ cho Starbucks

Howard Behar – người “gia cố” nền móng bán lẻ cho Starbucks

Bạn không thể xây nên cao ốc chọc trời hàng trăm tầng trên nền móng vốn chỉ dành cho một căn nhà hai tầng. Bạn phải xây dựng hạ tầng. Có một sai lầm chung mà rất nhiều doanh nhân thường mắc phải. Họ sở hữu ý tưởng, và họ có đam mê muốn theo đuổi nó. Nhưng họ không thể sở hữu các kỹ năng vận hành hệ thống cần thiết thành hiện thực và phát triển.

Hơn bất cứ ngành nghề nào khác, bán lẻ theo chuỗi cần có trình độ chuyên môn, có hệ thống quy trình để vận hành hiệu quả. Để làm được điều này bạn cần phải có một khoản đầu tư lớn. Đặc biệt trong thời gian đầu khi số lượng cửa hàng chưa nhiều, hiệu quả kinh doanh vẫn chưa có lãi thì việc thuyết phục các cổ đông tăng mức đầu tư vào cơ sở hạ tầng có lẽ là điều khó nhất.

Năm đầu tiên Starbucks mở cửa hàng, họ lỗ 330.000 đô la. Năm tiếp theo tổn thất tăng hơn gấp đôi, lên tới 764.000 đô la. Năm thứ 4 họ đã lỗ 1,2 triệu đô la với quy mô 28 cửa hàng. Chính lúc này Howard quyết định đầu tư mạnh mẽ vào hệ thống quản trị, tuyển dụng Howard Behar người có kinh nghiệm bán lẻ bậc thầy về điều hành, để rồi Starbucks IPO vào năm 1992 với quy mô 1000 cửa hàng toàn nước Mỹ.

Nếu không có sự lãng mạn và tầm nhìn xa, doanh nghiệp sẽ thiếu mất tâm hồn và tinh thần để tạo động lực cho nhân viên mình đạt được kỳ tích. Nhưng nhiều người có tầm nhìn xa vẫn thất bại trên cương vị lãnh đạo vì thiếu quy trình và hệ thống, kỷ luật và hiệu quả. Để thành công, mỗi doanh nghiệp phải cân bằng được hai sức mạnh này. Điều đó đòi hỏi những người lãnh đạo phải hiểu được tầm nhìn và biết cách đặt cơ sở hạ tầng cần thiết vào đúng chỗ để biến tầm nhìn đó thành hiện thực.

Bạn nên ghi nhớ rằng, một công ty thành công không thể chỉ gói gọn mình trong các ý tưởng thú vị.

6. Quản lý sự cân bằng giữa tăng trưởng và chất lượng

Trong mô hình kinh doanh theo chuỗi, doanh nghiệp chỉ đạt được lợi nhuận khi tăng trưởng đến quy mô cửa hàng cần thiết. Nếu cổ đông là các nhà đầu tư mạo hiểm, thì áp lực tăng trưởng càng lớn, và dĩ nhiên tăng trưởng là thước đo của hầu hết các nhà bán lẻ, các công ty kinh doanh cà phê hay nhà hàng. Tuy nhiên, tăng trưởng luôn có hai mặt của nó.

Trong một cuộc phỏng vấn với công ty tư vấn Mckinsey, Howard Schultz cho rằng trong những năm 2007, 2008 tăng trưởng trở thành một “chất gây ung thư” ở Starbucks.

Trong một cuộc phỏng vấn với công ty tư vấn Mckinsey, Howard Schultz cho rằng trong những năm 2007, 2008 tăng trưởng trở thành một “chất gây ung thư” ở Starbucks.

Ông cho biết “Khi bạn nhìn vào sự tăng trưởng coi đó như là một chiến lược, nó trở nên quyến rũ và gây nghiện. Tuy nhiên, tăng trưởng không nên – không là một chiến lược, nó là một chiến thuật. Bài học đầu tiên tôi đã học được trong những năm qua là tăng trưởng và thành công có thể bao hàm rất nhiều sai lầm. Chúng tôi sẽ mắc nhiều lỗi hơn. Nhưng chúng tôi đã rút ra được một bài học đắt giá. Và khi chúng tôi định hướng cho công ty phát triển, nó sẽ phát triển một cách có kỷ luật, tăng trưởng lợi nhuận theo lẽ phải – một kiểu tăng trưởng khác”.

Điều quan trọng là khi tăng trưởng, bạn phải duy trì được sự kiểm soát, tính nhất quán của quy trình cũng như hoàn toàn không ảnh hưởng đến dịch vụ với khách hàng, nếu không số lượng cửa hàng đóng cửa ngày càng tăng. Bạn phải có kỷ luật để đảm bảo được chất lượng.

Nguồn: Lề Phương |  News.zing.vn, 01.06.2015

https://news.zing.vn/ong-chu-starbucks-xay-de-che-ca-phe-77-ty-usd-nhu-the-nao-post545085.html

Nếu bạn đang hoạt động, bắt đầu hoặc có ý định khởi nghiệp trong lĩnh vực ẩm thực (F&B), hay dù bạn đã đạt được những thành công trong lĩnh vực này, hãy coi IZZI ASIA như một người bạn đồng hành có thể hỗ trợ giải quyết cùng bạn rất nhiều công việc mà bạn đang và sẽ không thể tự mình giải quyết được như:

  • Xây dựng chiến lược kinh doanh, phát triển chuỗi cũng như phát triển nhượng quyền;
  • Marketing, truyền thông và thương hiệu;
  • Xây dựng hạ tầng thương mại điện tử;
  • Chiến lược và hệ thống quản trị các chương trình khuyến mãi;
  • Chiến lược và hệ thống quản trị chương trình khách hàng trung thành/thành viên.
  • Tổ chức sự kiện và tham gia các hội chợ, triển lãm hay các chương trình kết nối kinh doanh…

Liên hệ với IZZI ASIA: info@izzi.asia | (+8424) 7301 8818 | Home

Comments are closed.